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bet36体育还有汇通的老板郭号召
浏览: 发布日期:2020-01-13

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  在新的商业文明发育期,探究公司失败成因,盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸,还是跨行业多元化扩张,失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。

  翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司,掀起中原商战的亚细亚集团公司(以下简称亚细亚)具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩,而且开启了国内新的商业文明风气,由此,中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下,更具备警醒意味。

  剖析亚细亚的盲目扩张,就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司,为什么会败在扩张之途?

  企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上,宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此,亚细亚的扩张战略实施的背景,离不开时代商业的政策环境。

  1989年,正是国内商业流通体制改革的发端期,这一年,亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生,其领国内商业改革风气之先的经营机制创新,搅动了沉闷的郑州商业格局,引发了轰动国内商业界的“中原商战”。

  惨烈的竞争,让机制灵活的亚细亚脱颖而出,继1990年大幅业绩增长以后,每年以30%的营收业绩递增,成为河南商业的No.1。由此,亚细亚不仅获得了市场的高度认可,还获得了政府的褒奖。

  但是,脱胎于计划体制的亚细亚,其成功经营,必然对计划体制造成冲击,遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是,这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石,而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中,无法清醒地找到未来发展的方向。

  20年后,再审视这场商战,其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力,其失误之处,正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现,而是陷入了新旧体制之战。

  虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后,但是,商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下,难掩体制弊端下沉重的负累,让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。

  成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市,为自身积累更为强大的筋骨,而是抉择了横向开拓市场,渴望异地复制自己成功商业模式。

  站在当时的经济背景下分析,突破国有经济一统天下的郑州商业格局,并获得政府的认可,这对亚细亚来说,寻求更大范围的成功,这是政府正向激励的效应,也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略,对亚细亚来说,是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等,让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。

  正是有了最辉煌的铺垫,亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司,发现一个共同的规律是:最为成功时,公司开始进行扩张,不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸,还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等,不一而足。

  回忆1991年前后,亚细亚成功的商业经验,过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时,伴随着声誉日隆的亚细亚,客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。

  1993年,亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础,吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司,股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本,只有一个目标,就是扩张。由此,亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。

  梦想起飞之时,没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人,并非王遂舟如此,春都的掌门人,还有汇通的老板郭号召,顺驰老板张宏斌等等,都被做大的欲望深深地俘虏着。

  亚细亚提出的目标是,打造中国零售连锁帝国,要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时,发现一个奇特的现象,就是有了资本与商誉的企业掌门人,往往在开创新的事业之前,就会喊出一个响亮而刺耳的口号,目标之大,往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。

  事实上,亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地,赢得了仍然是体制夹缝中的成功,就以为打遍全国无敌手,显然是过高地估计了自己的实力。事实上,亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。

  一个数字就能够看出其扩张的“神线万元,扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内,先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚,又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事,并非亚细亚如此,春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。

  1994年,随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后,寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张,追求规模效应成为春都的战略抉择。

  从1995年起,春都踏上了多元化扩张之路,不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业,新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目;还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候,春都同时上马8个项目,所需投资资金规模在10亿元以上,而当时春都的利润额仅为1.5亿元。

  就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后,同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络,在没有一份可行性论证的情况下,大规模投入资金上亿元,建起了40多个分公司,bet36体育在线最后把1998年的配股资金1.26亿元也提前花完。

  当扩张膨胀了公司的资产规模时,账面的负债规模也一同翻番增长,溃败就成为亚细亚们无奈的结局。

  阅读亚细亚扩张的历史资料,能够读到的是,当亚细亚一路扩张到1997年时,已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。

  截至1997年底,亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二,拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元,资产负债率已达168%。与此同时,省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。

  据亚细亚当事人回忆,从亚细亚15家连锁店开张之日,便是亏损之时,就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月,亚细亚掌门人抱病辞职,不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号,也预示着亚细亚扩张的失败。

  从企业管理的角度看,扩张并不意味着失败,企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段,是抢占市场份额的必然选择,但是,导致失控的是盲目扩张,亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒,走上了公司溃败之路。

  与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都,最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。

  在整个扩张的过程中,来自春都的财务数据显示,账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元,年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70%跌至2002年的10%。

  再看看郑百文,因为过度扩张以及内部失控,到了1999年,其有效资产不足6亿元,而亏损超过15亿元,拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜,不得不走到了卖“壳”求生的地步。

  如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方,到春都的跨行业多元化扩张乱无章法,人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下,盲目扩张有着企业探索之意的话,那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司,其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。

  据介绍,汇通公司辉煌之时,形成了以肉类加工为主,以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张,寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中,最终被紧箍的担保链拴死。

  地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内,数个城市攻城略地达100亿元以上,但是,在宏观调控之下,其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。

  盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上,这仅是表面,更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱,包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。

  企业适当运用财务杠杆,走资本运作之路进行扩张并无不可。但,“度”是必须把握的。

  考察亚细亚的扩张,人们不难发现,4000万元要做20亿元的事情,5000%的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示,1996年,郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1.66%,最低的竟为-7.92%。1997年,郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。

  从亚细亚商业模式分析,其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的,因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下,各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘,亚细亚只是在经营服务有所创新之外,其商场连锁业态已失去了竞争力。

  企业本身因素之外,外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析,当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹,走体制创新之路搞活了经营机制,赢得了市场,却得罪了国有体制下的同行们,尤其是同商圈的“冤家”。据了解,为了联手打压亚细亚,同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟,一个矛头对准亚细亚,寻求突围的亚细亚走向了扩张之路,也为自己立下了墓碑。

  而企业核心价值观的缺失,更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史,记者发现其扩张中到海南经营酒店业,并在那里成立了经营总部,遥控指挥郑州亚细亚的经营,其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业,其经营战略的紊乱就显得可以理解了。

  就支撑扩张的管理与人才方面,亚细亚的扩张准备不足,也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍,亚细亚最为艰难的1997年,其管理费用高达18.6%,物色管理人员竟然靠“目测”。

  而异地商业文化的冲突,也让亚细亚始料未及。据了解,在北京等地的亚细亚商场,当地员工对亚细亚商业文化并不认同,屡有发生罢工事件,让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上,这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时,其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。