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目前同类型企业已有1000多家
浏览: 发布日期:2018-12-03

  我们所处的这个行业,目前同类型企业已有1000多家,并且仍处在上升趋势。

  在整个行业发展的过程中,从改革开放初期至今,经历过一次市场与政策的洗牌。通过对铝型材行业目前的发展特点、所处的发展阶段、供需平衡、竞争格局、经济运行、主要竞争企业、投融资状况等进行综合分析,不难看出,现又处在高速发展的顶峰时期,且国家政策对于建筑铝型材市场的拉动力日渐弱化,业内企业面对激烈的竞争,已经显露出许多的个性化思路,比如:

  1、以广东企业为标杆的品牌路线、以小料市场为重点的工艺配套路线、以工艺组合为方向的抱团路线、以追求产能为目标的多品牌路线、以工业型材为载体的市场细分路线、以丰富高端产品结构为特征的利润路线、以开办“卫星”厂为手法的“销售半径覆盖”路线;等等。

  纵观以上竞争思路,无不体现出竞争者在手法上都在追求适合自身生存或发展的“差异化”路线,回避掉传统的硬碰局面,拓展自己生存的空间。

  在这个行业中,无论从规模、技术、还是品牌的角度,若是要用“蓝海”与“红海”战略思路来区分,仍然适用于2/8原则。比如

  坚美凤铝、新河等企业,能够引领着行业发展、驰骋在“蓝海”并拥有高付加值的,也只有2成,其余8成的竞争者仍然面临着产品同质化严重、技术门槛低、利润率下降、产品线单一、成本上升、管理落后等客观因素的困绕。

  首先、必须明确,一个产品在客户心中的“综合口碑”是靠多条腿来支撑的,比如质量、服务、价格、品牌等,不是所有的企业都能把各个方面做得平衡,但至少能利用自身的优势突出亮点,也就找到了卖点;

  其次、把某项事做好,不是一个口号,比如服务,就要在流程设计、指标的设定、考核制度、投诉机制等方面都要细化并执行下去,在过程中以企业发展的不同时期的要求来改良,让服务工作跟随企业发展的节拍;

  第三、在同行企业中找到符合实际的学习标杆,找到差距,不是争取而是一定要做得比标杆企业好一点点,然后再寻找新的标杆,质量也是一样,只有这样,企业才能向前一步步推进,才能避免被甩掉。更重要的是,在行业风波来临时,使企业有较强的抗风险能力,运营安全得以保障。2、队伍建设、合理布局;

  首先,销售人员的专业素质、业务知识和拓展能力是开展好销售工作的前提条件,在我们这个行业迅猛发展的阶段中,产生了大批的销售精英,这些精英产生的条件有自身的,也得益于公司的精心培养。诚然,有部分的企业喜爱“空降兵”一样的熟练员工,可以借鉴带来的资源,也免于培训的时间和精力,在员工培养成本上省了一笔,但我认为这样的情况不是有利无弊的,至少攀比与浮燥在这些人身上挥之不去。

  其次,每个企业都有不同的氛围,或者也叫“文化”,外来员工与精心培育的本土员工对“文化”的融入性不完全相同。这样一来,流动性过大给市场带来的波动必定有“负”的一面。

  再者,销售人员与市场的匹配是个学问,市场有地域的不同、习俗的不同、对型材产品在功能、成本、外观等方面的要求不同、面临的竞争对手不同等,销售人员自身功力也不尽相同,所以,销售人员与市场的匹配上,要考虑市场容量、预计销量、产品结构、品牌规划等方面的平衡,既要在考核体系上显示出优胜劣汰,又要使整个销售队伍稳定健康,体现出强大的战斗力。

  第一、我们必须弄清楚,我们要为市场提供它需要的产品,这叫以市场为导向,而不是为我们的产品去找市场,这是一种封闭的想法,是以自我为中心,可能前几年还行,但市场是在演变的、在进化的,如果我们不与时俱进,当我们的产品生命周期耗尽的时候,就来不及了。

  第二、深入市场指的是用科学全面的方式把市场深度的信息准确的带回来,为公司在产品规划与营销决策上提供前瞻性的依据,使我们的产品与市场的需求不至于脱节。

  第三、说是找切入点,倒不如说,在可能的情况下,用我们的产品、服务、价格、品牌或政策为进驻市场打造一个可行性的方案。当然,这个方案的执行前提是,我们要拿到我们想要的东西,比如销量、覆盖面或是弄一个标杆客户来升华品牌等等。

  第一、先明确一个定义,忠诚是相互的,我们在要求客户忠诚的同时,企业先必须拿出诚意忠诚于客户,必竞企业相当于“甲方”,客户相当于“乙方”。

  第二、忠诚就是患难之交,在对方过着不乐观的日子时,彼此不离不弃,作为客户,要认同我公司的发展方向和战略,bet36在关健时候宁可牺牲自己的利益支持企业的方向和战略;同时,客户在市场的立足也不是一帆风顺的,企业的帮助能让客户渡过难关,并且达到双赢的目的。

  第三、忠诚客户的拿捏和甑选条件是个学问,2成足够,他们必须是我们的产品在特定市场的销量标杆和品牌标杆,必须体现出对市场的“拉”与“带”的作用。

  第四、与忠诚客户的合作,可以不同于普通客户,在对忠诚客户进行支持之前,可以拟定协议,用条款列出合同过程中双方的责与权,具体可以体现在供货周期、授信支持、品牌指定、年度销量、广告支持、区域指定、模具支持等方面,明示之后,便于双方坦诚相待,实现共赢。

  首先、目前这个行业,单一产品打市场或陈旧产品打市场,显然效果不好,改革开放以来,国家建设发展迅猛,尤其是房产。我们的产品主要用于门和窗,在中国建筑中门窗从木质向铝质的演变过程早已完毕,我们的产品早已不只是建筑型材,同时也是装饰型材,对成本、功能和外观早已不是原始的要求了,产品跟不上市场进化过程,bet36落后、被动是迟早的事。

  其次、中国市场需求层次多样,对型材产品档次需求也是多样,原始陈旧的产品在面临淘汰时,利润值也好不到哪里去,这与我们企业的初衷是相违背的,企业要持续发展,就必须要有可持续的利润源泉,产品的新陈代谢是解决这一问题的首选办法。

  第三、利润空间的增大,无非是压缩成本,或是提高售价,产品的价格包括产品本身的价值的同时,还有一块不容忽视的塑造空间,那就是服务。中国的铝型材企业,服务良莠不齐,好的服务,在投入成本的同时,是可以创造出高于成本数倍的价值的,这个价值若能体现销售价格中,无疑对利润的提升起到积极的作用。

  第一、一个企业的薪酬体系是随着企业的发展阶段不断的改良的,尤其是销售人员,原因很简单,比如:企业初建期,要量,考核的针对性偏重于量;中期,要质;盛期,要品牌,都会有不同的要求,那么,企业的要求由谁来完成呢?首先是销售人员,那行,企业要什么?要多少?怎么要?什么时间要?等问题,用条款的形式细化下来,与销售人员的切身利益绑定在一起,就是体系。

  第二、销售人员是企业的资源,不是合作方,所以,对销售人员的管与控是实现企业目标、确保企业方向和实现企业运营安全的重要条件。

  第三、对销售人员的管与控的目的不是把队伍“管死”,而是“带活”,在具体的考核制度、工作流程渐渐完善的情况下,让每个销售人员都个人目标,都有工作方向,都能发挥主观能动性,进而实现企业的大目标。

  第二、“卖点”是个动态词。首先,它不是自己评出来的;其次,它是建立在与竞争品牌对比的结果;三、它是在不断的消失与产生的,今天的卖点,说不定明天就没有了,要不断的去充实它,或是寻求新的卖点。否则,产品在市场上寸步难行。

  第三、对企业中产品“卖点”的创新,实质上就是在为企业寻找可持续发展的动力。以上观点,简要的禅述了“营”与“销”的关系,“营”服务于“销”,为“销”创造大环境,把客户“拉”过来;“销”与“营”是一对不可少的平衡力,“销”借且于“营”的力量,把产品或服务“推”出去。

  其次,关于网络渠道、客户管理、工程市场、商业模式、市场结构的创新、技术支持、服务创新等等方面,也需要企业团队作好细致的规划,在企业的运营策略上找到执行的落脚点。任何思路或想法跃然纸上,都是浮而不实的,只有企业全员,结合企业自身的实际,把思路变成方案执行起来,实现事事落地、开花、结果为宜,为企业发展创造出正能量。这才是企业要的。

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